杭州设计公司利用在职工具来激励他们的销售人员

创新的商业化是大多数组织的命脉，但是，将新产品成功推向市场可能是一项复杂而艰巨的挑战，尤其是当杭州设计公司在企业对企业 (B2B) 环境中运营时。销售队伍通常是主要的销售渠道，它可能是创新进入市场的潜在瓶颈。这就是为什么对于 B2B 公司来说，指导和指导他们的销售人员成功进行创新销售尤为重要。

在我们最近发表在《营销杂志》上的文章“激励销售代表在不同文化中进行创新销售”中，我们报告了公司如何在广泛的国际背景下提高代表的创新商业化的结果。具体来说，为了研究这个问题，我们从一家国际杭州设计公司的 406 名销售代表那里收集了数据。这些销售人员代表四大洲的 38 个国家。因此，这项调查提供了销售研究中影响最深远的国际研究之一。

该研究的结果表明，公司应该使用特定的指导工具来激励他们的销售代表进行创新销售。然而，最重要的是，我们发现这些销售力量指导工具应该与销售代表的文化印记在 Hofstede 的四个维度上紧密对应：权力距离、个人主义、避免不确定性和长期定位。

例如，我们发现，当杭州设计公司对创新销售采用可变薪酬时，对金融创新绩效的总影响会激增 350% 以上，从而形成高度个人主义的文化。此外，我们证明，当主管对创新销售结果的赞赏应用于高权力距离的文化时，创新绩效可能会提高 300% 以上。引人注目的是，我们发现所有转向工具在每个文化维度的高值和低值之间的平均变化大于 100%。这些巨大的百分比数字说明了跨文化销售队伍在创新商业化方面的巨大影响力。在下表中，我们概述了我们的主要发现。您可能想挑战自己公司的转向方法：您的转向工具是否真的与它们所应用的文化环境相匹配？

为了通过跨文化销售队伍引导来提高贵公司的创新商业化，杭州设计公司建议采取三项具体行动。实施这些建议可以帮助您的公司挖掘这些巨大的潜力：

使您的销售团队指导方法适应文化环境

今天，全球许多公司在全球化过程中协调他们的销售队伍指导，例如，在实施杭州设计公司战略的一刀切方法时。但是，这项研究的结果使我们警告您不要过度协调跨国家/地区的销售队伍。相反，我们建议仔细研究您经营所在的市场和文化，并专注于每种文化背景下最有效的指导工具。

制定更全面的销售队伍指导方法

下面的内容你是不是很熟悉？贵公司有许多涉及销售人员指导挑战的自治单位。例如，薪酬部门负责财务激励计划，而福利部门负责非货币激励。然后是安排在职培训的全球人力资源部门，最后是销售主管，杭州设计公司利用在职工具来激励他们的销售人员。然而，与这种分散的常见做法相反，我们强烈建议协调这些不同的销售人员指导方法，以系统地调整和利用整个指导工具范围。我们在下图中简要概述了这种综合的跨文化销售队伍指导方法的外观。

根据他们的文化印记对您的销售人员进行细分，以定制您的销售人员指导方法

最后，我们建议根据他们的文化印记对销售代表进行细分，以便专门定制销售队伍指导工具，以增强创新商业化。具体来说，您可以根据权力距离、个人主义、不确定性规避和长期导向对销售人员进行分类. 为了激励来自高权力距离文化的销售代表进行创新销售，我们建议关注与直接主管密切互动的指导措施，例如主管对创新销售结果的赞赏。相比之下，对于来自个人主义文化的销售代表，杭州设计公司建议将重点放在奖励或促进个人成就的指导措施上，例如创新销售教育或创新销售结果的可变薪酬。