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七匹狼闯网(第1页)

  这是一场迟到而匆忙的思维变革。在电子商务渐兴狂潮时,与所有传统服装品牌一样,七匹狼也是后知后觉,但它在不经意间结出了果子。

  2013年“双十一”,七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”,遭到“哄抢”的同时,也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元,居男装品牌类目第二位。而在2008年,七匹狼电商一天最多营收不过千元。这五年,互联网发生了什么?七匹狼到底做了什么?

  当整个服装行业库存愈发沉重,猛然间发现线上服装品牌已渐渐崛起,在悄然间把市场蚕食。而且,在消费口味频繁转变的情况下,传统品牌笨重的供应链显得更加迟钝。七匹狼最初打算建造工厂店,用折扣和特价来消化库存。而互联网电商让库存找到了更好的消化渠道。

  这些年,互联网思维在深化:以用户为中心、快速反应、整合与跨界、大数据与云端。传统企业的转变则是匆匆忙忙、马马虎虎,B2C还没做好、O2O刚有眉目,C2B就已经启动……传统品牌能够热烈拥抱互联网渠道,却难以用互联网思维来彻底驾驭自己——他们得其形却尚未得其神。

  传统品牌一旦嫁接互联网,是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量?七匹狼是一个样本,一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力,也有意外的成功,有大胆的尝试,也有不可触及的理想。

  受益B2C,库存下水道?

  要不要做电子商务?现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答,当前通过官网、第品牌命名三方平台来开展电商业务,已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售,这是传统企业对互联网最简单的接触。

  七匹狼并不是电商业务先行者。2008年,金融海啸让国内外需求骤减,服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月,七匹狼在淘宝开办旗舰店,正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营,此前三年,是淘宝网崛起的黄金期,有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下经销商或是他们的亲朋,商品正是滞销的库存。

  市场庞杂无序,假货尾货泛滥不可避免,统一价格和质量都无从谈起。在线上,七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店,一天最多营收不过千元。

  无论线上线下,一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初,七匹狼先对未授权的店铺施压,强迫他们关闭。但是这里是互联网,开店成本低,违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里,关掉一批后又再起一批。折腾一年后,七匹狼才意识到对线上商业力量,与其围堵剿杀,不如因势利导为我所用。

  从2010年开始,打 压变为招安。通过谈判,七匹狼给规模较大的店主授权,并按照线下经销制度管理他们,引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线上客服标准,线下形象设计变成线上装修,而线下经销商返点和激励政策,也开始适用于线上。到这年年底,七匹狼有7家分销商脱颖而出,其分销量逐渐从微乎其微发展到50%的比重,基本能与直营店相抗衡。

  随后,七匹狼又完善一系列线上销售制度:包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后,线上分销商再照此标准进行改良。但换个旗帜,名义上服从并不意味着合力形成,各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中,在品类、价格等方面,七匹狼要求各经销商和而不同:遵守共同准则,培养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。

  由于空间消费距离的限制,不同地区的线下店面可以有一定价格弹性,而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的,一旦有分销商使用低价款产品来引流,就容易伤害其他线上经销商的利益,让价格体系变得混乱。

  为此,七匹狼按照不同用户族群,让经销商们进行品类与款式的差异化区分,各自发挥自己所长,分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如,个别经销商可以将裤装作为主营产品,提前享有裤装优先选货、拿货的待遇,而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点,这让分销商也具备了成本比较优势。一定程度上,这些策略削弱了经营的同质化程度,让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。

  B2C时代,七匹狼网络渠道整合的最大意义,是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升,销售潜力得以释放,销量开始攀升,七匹狼的B2C业务开始有序运行。

  在2013年年底,七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元,预估可占总销售额的7%。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存,当时网店中90%的货品是库存。

  点评:很多人以为互联网思维就是B2C,就是做电子商务,但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式,但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言,电子商务是一个成本更低的库存消化方式,它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。

  浅尝O2O,线下藏阻力

  梳理线上秩序只是电商业务入门,如何协调线上线下的利益格局,才是考验企业互联网思维的难题。

  当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后,其销量迅速放大,线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛,许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下,不少分销商关掉线下实体店。另一方面,越来越多的经销商也涌入线上,使线上销售也在失控。

  在授权线下部分大经销商往线上发展的同时,为了保证所有线下经销商的利益,七匹狼在价格方面,实行线下和线上相对统一。

  在品类上,线上经销商有更大的选择余地:可品牌形象设计以推网络专供品,推其他不同型号;可以预售新货,也可以卖线下库存、也可以推限量版的产品。特殊之处在于,线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气,七匹狼就开发了对线上渠道专供品。这些专供品多为基本款,款式简洁,少做或不做细节化处理,没有线下品类的暗纹和暗扣,做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。

  这只是规避矛盾的手段,有没有方法使线上线下形成合力,在根本上消除两者的利益冲突?七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台,对线上线下的资源进行统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布;线上分销商的配货,可以从线下调配。“七匹狼电商渠道的融合趋势会越来越明显”,七匹狼董事长周少雄的底气正是基于线上线下的优势互补。

  目前,七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货,再搭配使用全国各大重点区域的仓库,前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是,在所有仓库之间可以调拨货品,所有订单就可以就地配货,全国的仓库都可以成为电商的分仓。

  如果线上用户有退货要求,用户可在线升级为线下渠道的VIP客户,就近到实体店享受退换货服务,其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦,实则将线上的用户输送给了线下,继而刺激线下二次销售。

  用户权益在放大,体验在提升,O2O的操作模式也在形成。以用户为中心,线上线下无缝对接,为用户进行无差别的服务——把渠道问题放在以用户为中心的前提下考虑,才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是,未来会员在线下实体店购买七匹狼商品,所积累的积分可以在线上的各个平台使用,即所有的积分可以在所有渠道等价使用,获得线上、线下一致的消费体验。

  从卖库存到卖新品,从简单的官网到各大电商平台旗舰店,从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系,七匹狼整合线上线下资源,铺就了一个全渠道的O2O体系。

  在2013年上半年,七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门,这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求,统一并入公司从开发到销售的各个流程。看似独立而不失融合的架构,这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但是,电商业务仍是定位为线下零售的一个补充。

  点评:线上、线下,都是一种购买通道。而传统品牌所需要做的,正是要整合线上线下资源,以服务用户,为其提供一致且最佳的消费体验,从而使品牌在行业中胜出。同时,七匹笔记本印刷/b

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