数字营销的形成原因

　　编者按：提升市场营销组织适应性的唯一方法就是对其核心理念进行重整。通过严格践行本文中的五个关键习惯，营销组织更好地把握了业务增长契机，并在数字化时代迎来蓬勃发展。本文采访了来自七家领先企业和三家广告公司的营销管理者，以及来自埃森哲（Accenture）咨询公司和伦敦商学院（London Business School）的思想领袖们。与他们的深度访谈也印证了这样一点：把适应性注入营销组织的文化中将对其行为产生内化的指导作用。

　　营销精英们从未遇到过如此剧烈而迅猛的变化所带来的挑战。由互动媒体、移动技术和数字设备构建的全新生态系统彻底打乱了他们计划和管理的方式—— 这与其对广播和印刷媒体造成的冲击如出一辙。为了应对这一挑战，营销精英们也在紧急调整自己的组织，追赶市场的步伐。

　　数字营销新挑战

　　市场营销部门正处于持续不断的变革之中。为了清|除传统组织框架下那些妨碍营销人员对新的消费者行为作出快速相应的种种樊篱，在过去一年中，62% 的营销管理者对机构进行了重组；如果加上前一年重组的数据，这一比例则提高至 84%。而首席营销官（CMO）们并不打算就此收手：他们中75% 的人计划在 2011 年底前进行新一轮重组。

　　数字渠道迫使营销精英们重新考虑自己的营销方式。他们意识到必须把数字媒体方面的实力和资源完全整合到组织机构中，而不是将其作为一个独立的部门或者外包出去。确实，65% 的营销管理者指出数字和社交营销是其下一轮机构重组的主要驱动因素。

　　营销精英在实施数字营销战略时感到吃力。埃森哲互动数字营销（Accenture Interactive）最近的一项研究显示，64% 的营销人员在尝试实施数字营销计划或相关的 IT 项目时遇到困难。这种在利用数字技术方面的短板引发了信心危机 — 仅 4% 的营销管理者认为他们为开拓数字营销的机遇做好了充分准备。

　　同时，随着消费者综合使用多种数字媒体的趋势愈演愈烈，市场营销的规律也发生了不可逆转的变化。如今，人们通过多种平台进行媒体消费，造成了内容爆炸式增长，吸引消费者的眼球也变得更加困难。

　　网络将占据广告支出的第二把交椅。消费者利用网络媒介和参与社交媒体的步调之快，加速了广告资金向网络营销倾斜。普华永道（PricewaterhouseCoopers）最近调整了其对今后五年广告市场的预测，暗示到 2014 年网络平台将和电视台一样，成为收入超过 1000 亿美元的广告渠道。

　　D.I.Y 技术将加速数字媒体创新。过去二十年的数字创新——从个人计算机到互联网和社交媒体 — 主要是由个人发明家驱动的，这得益于他们能够在自己的车库里摆弄价格低廉的 D.I.Y 计算机。今天，计算能力的价格已经低到一个普通员工就可以创建自己的媒体平台和应用，或者像百思买（Best Buy）的员工那样，创造一种全新的客户服务。百思买在社交媒体上探索一些如 Twelpforce 的项目，它最初起源于“蓝衫族（Blue Shirt Nation）”（译注：一个由百思买员工自创的社团）的一项实验 ，“蓝衫族”的成本很低，仅使用了办公桌底下一台多余的服务器和免费的社交软件。

　　“分裂网（Splinternet）”使数字营销变得日趋复杂。营销精英们正在翻开数字时代新的一页，弗雷斯特公司（Forrester）将其称作“分裂网”。在这种新的网络格局下，接触消费者变得愈发复杂和昂贵，因为他们：1）通过多种设备上网；2）在受密码保护的社杭州画册印刷交网络上花的时间越来越多；3）更多使用附带专有内容和标准的设备，例如苹果的 iPhone 和谷歌的 Android。

　　将来只会有两种公司：那些反应敏捷、能够适应消费者不断变化的媒体行为的公司，和那些倒闭的公司。弗雷斯特公司断言，要免遭数字时代淘汰并取得发展，营销精英必须采取“适应性品牌营销”。弗雷斯特公司将其定义为一种对环境作出迅速响应进而使消费者与品牌目标达成一致，并最大化品牌资产回报率的灵活营销方式。要成为高适应性的品牌营销者，唯有对营销组织进行深层次的调整。

　　成功五步法

　　为了帮助首席营销官和营销管理者们实践“适应性品牌营销”，弗雷斯特公司总结了那些成功创造了适应性营销组织的营销管理者的五个特质：

　　1．容许尝试，接受改变。首席营销官和营销管理者们必须成为组织中的预警系统，能够探测到未被满足的消费者需求并提出新的价值主张。要帮助整个组织比竞争对手更快适应新的行业秩序，营销精英们必须：

　　重构角色职能，保持员工灵敏性。要打造敏捷、高适应性的营销组织，营销管理者必须重新考虑其员工的传统角色和职能。管理者可以创造轮岗职位来提供新的学习和职业发展机会。例如，为了从头建立自己的数字 DNA，宝洁（Procter